Milioner na mecie
Zbigniew Domaszewicz
2007-02-20, ostatnia aktualizacja 2007-02-16 18:31


Mieliśmy stary samochód i 10 tysięcy dolarów oszczędności. Pomyślałem - jeśli nawet wszystko stracę, niewiele się zmieni. Rozmowa z Tadem Witkowiczem, jednym z najbogatszych polskich emigrantów


Jak się czuje bohater amerykańskiego mitu "od pucybuta do milionera"?

- Zwyczajnie. Ludzie często myślą, że aby założyć firmę i zbić fortunę, trzeba dokonywać jakichś cudów. Tymczasem firmy zakładają całkiem normalni ludzie, którzy po drodze popełniają mnóstwo błędów.

Wyjechał pan z Polski ponad 40 lat temu. Ilu z tych, którzy dziś emigrują z kraju, ma szansę na podobny sukces?

- To dobrze, że ludzie jadą w świat. Zarobią, rozwiną się. Wielu Hindusów czy Chińczyków, którzy wyjechali do USA i pozakładali tam firmy, teraz zaczyna rozkręcać interesy w swoich dawnych krajach. Podobnie większość z tych Polaków szybko wróci. Na Zachodzie wcale nie jest tak łatwo i fajnie, jak się sądzi.

Pan z Kanady nie wrócił.

- Wtedy niespecjalnie miałem dokąd. Wyjechaliśmy całą rodziną, z rodzicami i dwoma braćmi, wcześniej sprzedaliśmy wszystko - ziemię, chałupę, dwie krowy, cały inwentarz. W rodzinnym Kodniu nad Bugiem była bieda i marazm. Siadywaliśmy nad rzeką, a po drugiej stronie ruscy żołnierze grali na harmonii. Jedyna lektura - sport w "Trybunie Ludu". Główna rozrywka - kościół. Przez pewien czas nawet miałem zostać księdzem. Wyjeżdżając, wierzyłem, że trafimy do raju. Wylądowaliśmy 30 km od Toronto, w miasteczku Oshawa, pełnym polskiej emigracji.

Przypominało raj?

- To był szok.

Do Kanady zabrała nas ciotka, która czasem przyjeżdżała z prezentami, przywoziła jakieś nylony, smakołyki. W Polsce uchodziła za milionerkę. Na miejscu zobaczyłem, jak haruje w fabryce szczotek. Odkryłem, że tam pracuje się ciężej niż u nas. Mama zaczęła myć naczynia w chińskiej knajpie za dolara na godzinę.

Miałem 16 lat i nie chciałem reszty życia spędzić przy taśmie montażowej. Najszybciej, jak mogłem, nauczyłem się języka i udało mi się skończyć szkołę średnią na tyle dobrze, że dostałem stypendium na uniwersytecie w Toronto. To oznaczało przepustkę do lepszego świata.

Parę lat temu tygodnik "Wprost" umieścił Pana na siódmym miejscu na liście najbogatszych polskich emigrantów, z majątkiem oszacowanym na 250 mln dolarów.

- Nie skomentuję tego. Ustaliliśmy z żoną - ani słowa o majątku. Liczy się to, że teraz 25 mln dolarów chcę zainwestować w Polsce w dobre pomysły na biznes high-tech.

Kierował się Pan w życiu złotymi radami rozmaitych guru od biznesu?

- Tak i nie. Takie rady bywają pułapką. Przymierzając się do uruchomienia mojej pierwszej firmy, czytałem masę książek o biznesie, poradników, pamiętników słynnych menedżerów. I byłem coraz bardziej sfrustrowany. Wszyscy pisali, że trzeba mieć wielką, odkrywczą wizję, do której się konsekwentnie zmierza.

A ja nigdy wizji nie miałem. Myślałem - cholera, chyba jestem na starcie skazany na porażkę.

I co Pan zrobił bez tej wizji?

- Kiedyś Ray Stata, założyciel znanej firmy technologicznej Analog Devices, powiedział mi: "Nie wierz w to, co piszą. Po czasie, pisząc książkę, łatwo dopisać do wspomnień imponującą wizję i nawet w nią uwierzyć. Ale na początku nikt normalny żadnych wielkich wizji nie ma". No bo czy Bill Gates od razu wyobrażał sobie, że będzie głową imperium Microsoftu? Po prostu robili z partnerami software i próbowali go sprzedawać.

Ten sam człowiek udzielił mi prostej rady, najlepszej, jaką dostałem w życiu: "Rozwijaj firmę krok po kroku i za każdym razem sprawdzaj, czy ostatni krok był w dobrym kierunku. Jeśli tak - idź dalej. Jeśli nie - zawróć i spróbuj inaczej". Zawsze dobrze na tym wychodziłem.

Pierwszy krok - kończy Pan fizykę na uniwersytecie w Toronto. Drugi krok - pracuje Pan nad doktoratem. Ale trzeciego kroku w kierunku kariery naukowej już nie było.

- Bo w pewnej chwili zauważyłem, że kolega z wydziału, mądrzejszy ode mnie, nie może znaleźć pracy. Trochę dla eksperymentu jako doktorant sam zacząłem wysyłać do firm swoje CV. Wysłałem ich chyba kilkaset, a pracę zaoferowano mi tylko w jednej jedynej firmie. Stwierdziłem, że bezpieczniej będzie ewakuować się z uczelni.
Potem po trzech latach pracy w firmie Bell Northern Research w Ottawie dostałem nową propozycję - zatrudnienie w mniejszej spółce, ale z wyższą pensją i na ciekawszym stanowisku, tyle że w pobliżu Bostonu w USA.

Byłem już wówczas żonaty z Amerykanką, więc przeprowadziliśmy się z Kanady bez wahania. Mieszkamy w okolicy Bostonu do dziś, choć nie mam obywatelstwa amerykańskiego, jedynie kanadyjskie. No i chyba polskie, bo nigdy się go oficjalnie nie zrzekłem.

Czym się Pan zajmował w Bostonie?

- Pracowałem nad technologią światłowodową dla telewizji i stacji kablowych likwidującą zakłócenia sygnału telewizyjnego. Po dwóch latach przychody firmy ze sprzedaży urządzeń mojego projektu sięgnęły miliona dolarów. Miałem 31 lat i zauważyłem, że ci menedżerowie z górnej półki to nie są aż takie rekiny. Poczułem się pewniej.

Tyle że raptem firmę Valtec, w której pracowałem, kupiła inna, większa. Szefowie tamtej nie byli zainteresowani moją technologią. Zaproponowali mi pracę nad czymś innym i przeprowadzkę do Waszyngtonu. Podziękowałem i zostałem bez pracy. To był 1980 rok.

Ryzykowna decyzja. To były lata recesji.

- W gospodarce było rzeczywiście nieciekawie. W odpowiedzi na kryzys energetyczny przymierzaliśmy się z żoną do produkcji bombek choinkowych z fosforem świecących bez elektryczności. Zaniechaliśmy tego, bo mogły być z tego tragedie, fosfor to silna trucizna. Ostatecznie postanowiłem ulepszyć mój projekt z poprzedniej firmy i na własny rachunek produkować sprzęt do komunikacji światłowodami.

W Bostonie mieszkaliśmy z żoną w wynajętym mieszkaniu, urodził nam się syn. Mieliśmy stary samochód i 10 tysięcy dolarów oszczędności. Pomyślałem - to tyle co nic, jeśli nawet stracę te 10 tysięcy, to niewiele się zmieni. Więc jeśli nie teraz, to kiedy?

Od czego Pan zaczął własny interes?

- Znalazłem wspólnika, Richa Cerny'ego, z pochodzenia Czecha. Zainwestowaliśmy po 5 tysięcy dolarów. Przekonaliśmy dwóch inżynierów, by pracowali dla nas przez rok bez pensji w zamian za akcje firmy. Nie było nawet biura, pracowaliśmy w domach. Po pół roku mieliśmy prototyp urządzenia. Potrzeba było jeszcze tylko, bagatela, 250 tys. dolarów żywej gotówki, by wprowadzić urządzenie na rynek.

W Polsce właśnie w takim momencie upada większość wynalazków. Ich twórcy nie mają skąd wziąć pieniędzy na założenie firmy, uruchomienie produkcji i marketing.

- W Ameryce o źródłach tego pierwszego kapitału mówi się "trzy razy F" - family, friends and fools, czyli rodzina, przyjaciele i "głupcy", którzy w ciebie uwierzą.

Przyjaciele chętnie nam kibicowali, ale zainwestować nie chcieli. Rodzina - już lepiej, brat żony wyłożył 10 tysięcy dolarów. Szukaliśmy inwestorów wśród bogatych ludzi w Bostonie - bezskutecznie. Wie pan, jak w końcu uciułaliśmy pieniądze? Od prostych, niespecjalnie zamożnych obywateli, różnych drobnych przedsiębiorców, którzy sami kiedyś w życiu rozkręcili biznes. Zainwestowała w nas nawet pewna starsza pani, która szła na emeryturę i właśnie sprzedała swoje dwa sklepiki. Do takich osób przemawiał nasz entuzjazm i energia.

Nazwaliśmy firmę Artel i za 10 tysięcy dolarów dawaliśmy 1 proc. udziałów.

W jaki sposób ci prości ludzie potrafili oszacować, czy wasze akcje mogą być tyle warte?

- W żaden. Wyceniliśmy sobie, że nasza firma warta jest milion dolarów. Zupełnie z powietrza. Sprzedawaliśmy przyszłość, a udziałowcy inwestowali na wiarę, intuicję.

Nie bał się Pan, że zawiedziecie ich zaufanie?

- Początki były niewesołe. Długo szukaliśmy klientów, dzwoniliśmy, jeździliśmy po firmach, robiliśmy prezentacje - na nic. Uratowało nas lądowanie wahadłowca Columbia na pustyni Mojave w Kalifornii. Telewizja CBS chciała je transmitować z 12 kamer rozstawionych na wielkiej odległości i połączonych światłowodem. Musieli jakoś wyeliminować zakłócenia i wybrali do tej transmisji nasz sprzęt. Bali się początkującej firmy, ale nie mieli wyboru.

To lądowanie Columbii śledziliśmy w CBS z zapartym tchem z całymi rodzinami. Udało się. Obraz był czysty.

To był kontrakt za 100 tysięcy dolarów plus świetne referencje. Niedługo potem zadzwonił pewien makler. Mówi, że skoro telewizja CBS nam zaufała, to on w nas zainwestuje. Następnego dnia przyjechał. Biuro mieliśmy w starej chłodni, wszystkie meble z trzeciej ręki. Wstyd. A jemu się spodobało. "Widzę, że nie zmarnujecie pieniędzy moich klientów na eleganckie meble" - powiedział.

Za 15 proc. akcji dał nam 150 tys. dolarów. Niedługo potem, gdy w 1983 roku spółka wchodziła na giełdę Nasdaq, inwestorzy za 20 proc. akcji wyłożyli już 6,5 miliona dolarów. Ci, którzy w nas uwierzyli na samym początku, zyskali kilkunastokrotnie. W szczycie Artel był wart na giełdzie 100 milionów dolarów, a ja zostałem multimilionerem, choć głównie na papierze.

Co się zmienia w garażowej firmie, gdy wchodzi na giełdę?

- Na Nasdaq wprowadzała nas firma brokerska z Nowego Jorku, której szef jednocześnie prowadził negocjacje, jadł kanapkę i pozwalał pucybutowi czyścić sobie buty. Taki był zajęty. Zabrali nas do restauracji w nieistniejącym już WTC, patrzę - zamawiają wino za 100 dolarów. Weszliśmy w inny świat.

Giełda na początku daje zastrzyk pieniędzy, od którego może się zakręcić w głowie. Nagle gotówka przestaje w firmie być problemem. Ale wejście na giełdę to tak naprawdę początek biegu, a nie meta. Teraz inwestorzy wymagają zysków i żądają, żeby akcje spółki drożały.

I trzeba uważać, bo nie jesteś już tylko na swoim. Gdy na stole pojawiają się duże kwoty, zaczynają się nowe gry, nowe reguły, a z ciemnych kątów wypełzają nieciekawe typy. Ja nie byłem dostatecznie czujny.

Dlaczego?

- To zawiła historia. Mój wspólnik, pierwszy prezes Artela, osiadł na laurach - sprzedawał akcje, inkasował gotówkę, już mu się nie chciało. W końcu rada nadzorcza postanowiła go zwolnić. Ja zostałem prezesem.

Ale potem któregoś dnia dzwoni szef rady nadzorczej i mówi: "Tad, przyjedź jak najszybciej". Przyjeżdżam i słyszę, że zaczynają szukać nowego prezesa. Tym razem w rewanżu wniosek o dymisję poparli przedstawiciele mojego wspólnika, więc mogłem się zwijać. Zupełne zaskoczenie.

Potem dowiedziałem się, że to była intryga jednego z dyrektorów. Miał własne ambicje, chciał objąć kontrolę nad firmą i robił krecią robotę - donosił radzie o wszystkich potknięciach, roztaczał nieprawdziwy czarny obraz sytuacji w firmie. To była zdrada, paskudne rozgrywki, o których nie miałem pojęcia. Zrozumiałem wtedy, że duża firma to już nie tylko biznes, ale i gra polityczna, w której właśnie przegrałem.

Utrata kontroli nad własną firmą to chyba jedna z gorszych przygód, jakie mogły Pana spotkać.

- Czułem się, jakby zabrano mi dziecko. Zresztą w tego typu firmach technologicznych zupełna wymiana kierownictwa to trochę jak transplantacja głowy, takich rzeczy raczej się nie robi. Niedługo potem Artel został przejęty przez duży koncern komputerowy 3Com, a ja założyłem kolejną spółkę, CrossCom, którą też wprowadziłem na giełdę. To zresztą również historia z przygodami.

Znów jakaś zdrada?

- Tym razem szantaż.

To po kolei.

- CrossCom powstał, bo zauważyłem pewien problem związany z dużymi sieciami komputerowymi. A że ja w ogóle słabo znam się na komputerach, wynająłem zespół konsultantów, żeby opracowali urządzenie, które problem rozwiąże. Niestety, konsultanci chyba celowo przedłużali sprawę, żeby mnie wydoić. Za cały projekt miałem zapłacić im 50 tysięcy dolarów. Zapłaciłem już 150 tysięcy, a prace trwają i końca nie widać.

Zabrałem im projekt, znalazłem innego inżyniera, nowy zespół. Wydałem w sumie pół miliona dolarów, ale urządzenie powstało i działało. Założyliśmy firmę, interes szedł bardzo dobrze. Zainwestował w nas renomowany fundusz Greylock.

I w pewnym momencie jest taka sytuacja: za kilka dni wchodzimy na giełdę. Mamy właśnie za sobą dwutygodniowy wycieńczający roadshow po całym kraju, czyli objazdową prezentację firmy dla inwestorów. Chcemy sprzedać akcje za 45 milionów dolarów, wszystko dopięte na ostatni guzik. I nagle jak grom z jasnego nieba - ci cholerni konsultanci oskarżają mnie, że zawłaszczyłem ich dorobek intelektualny i że 70 proc. akcji firmy powinno należeć do nich. Grożą pozwem sądowym.

Co Pan wtedy robi?

- Dzwonię do naszego maklera i mówię: "Słuchaj, mamy mały problem". I opowiadam. W słuchawce dłuższa cisza, w końcu słyszę: "Tad, to nie jest mały problem. To tragedia. Może wszystko kompletnie pogrzebać. Załatw błyskawicznie sprawę albo pożegnaj się z giełdą".
Rozumiem, że konsultanci nie mieli racji. Wygralibyście sprawę w sądzie i załatwione.

- Giełdą rządzą dwie siły - chciwość i panika. Wystarczy, że jeden inwestor się wycofa, pójdą za nim inni, nikt nie da pieniędzy. A o takim oskarżeniu trzeba by inwestorów natychmiast poinformować. Taka zła wiadomość tuż przed debiutem na giełdzie... fatalne wrażenie. I nawet jeśli potem wygramy sprawę w sądzie, to już na spółce zostaje plama, że coś z nią było nie tak.

To był klasyczny szantaż.

Negocjował Pan z szantażystami?

- Nie było wyjścia. Mój prawnik zagroził im w rewanżu pozwem o rozmyślne szkodzenie naszym interesom i postraszył ogromnymi odszkodowaniami w razie krachu emisji. Negocjowaliśmy przez całą noc do rana, bez rezultatu. Rano krótka przerwa i wracamy do stołu. I znów dzień rozmów. Ugodę osiągnęliśmy o pierwszej w nocy. Konsultanci ugrali milion dolarów, z tego połowę od firmy, a połowę z mojej własnej kieszeni. Musiałem to odżałować. Niestety, w biznesie czasem trzeba ustąpić, nawet jeśli ma się rację.

Emisja akcji się udała. W sumie CrossCom pozyskał z giełdy 100 milionów dolarów.

Po wyjeździe z Polski przez 25 lat prawie nie utrzymywał Pan kontaktów z krajem. Skąd więc w pewnym momencie pomysł, żeby zatrudniać w swoich firmach polskich inżynierów?

- Podczas studiów dostałem stypendium The Kościuszko Foundation i zaliczyłem rok na Uniwersytecie Jagiellońskim. W Toronto należałem do najlepszych studentów, w Krakowie okazałem się ledwie średni. Zastanawiałem się wtedy: co ci świetni, inteligentni ludzie będą po studiach robić w Polsce, w komunizmie?

Przypomniałem sobie tę historię wiele lat później, gdy szukaliśmy inżynierów do CrossComu. W USA był akurat okres prosperity i zaczynało brakować specjalistów. W 1990 roku mój człowiek przyjechał do Polski, dał ogłoszenia rekrutacyjne w Gdańsku, Warszawie i Krakowie i wrócił z plikiem CV. Pokazuję je w firmie koledze, a on mówi - świetne kwalifikacje, każdego z tych ludzi mógłbym od razu zatrudnić. No to jedziemy do Polski na rozmowy rekrutacyjne.

Pana wspólnicy i rada nadzorcza przyklasnęli?

- A skąd. Wydziwiali - po co Witkowicz jeździ do jakiegoś zaścianka? Podejrzewali, że zaczynam kierować się sentymentami narodowymi.

Zatrzymaliśmy się w hotelu Hevelius w Gdańsku i tam przesłuchiwaliśmy kandydatów. Byli na tyle dobrzy, że do Warszawy i Krakowa już nie musieliśmy jechać.

Wybraliśmy czterech inżynierów na początek i daliśmy im projekt informatyczny jako tes do zrobienia w pół roku za 12 tysięcy dolarów. Oprogramowanie, które przysłali, świetnie działało i było tanie. Nagle Amerykanie w mojej firmie stali się fanami Polaków. Tych czterech informatyków dało początek naszej spółce-córce w Gdańsku, która rozrosła się do stu kilkudziesięciu osób. W zasadzie wszystkie prace technologiczne prowadził Gdańsk.

Różnice kulturowe nie powodowały problemów?

- Nie, choć bywały inne kłopoty. Do Polski w tych latach bardzo trudno było się dodzwonić. Były też problemy z przelewami pieniędzy. Dochodziło do tego, że nasz wysłannik przekazywał dolary w walizce na lotnisku w Warszawie.

Ale przez 15 lat mojej bliskiej współpracy z inżynierami z Gdańska nigdy żaden z nich nie oszukał firmy na dolara. Amerykanie w Bostonie mówili o nich "ministranci". Że tacy rzetelni i uczciwi.

Zupełnie nie rozumiem tego, co widzę w polskich mediach i polityce. Non stop afery, przekręty, oszustwa - jak w republice bananowej. To nie pasuje do moich doświadczeń.

Pana następna amerykańska firma też opierała się na polskiej myśli technologicznej.

- Założyłem spółkę informatyczną Adlex i powtórzyłem model, który się raz już sprawdził. Firma zależna w Gdańsku, kilkudziesięciu inżynierów jako personel merytoryczny. Produkowaliśmy oprogramowanie.

Z tym że historia Adleksu już nie była taka łatwa. Gdy tylko wystartowaliśmy, nagle zaczął się boom internetowy. Rynek zmieniał się bez przerwy, przychody rosły za wolno. Musieliśmy zmienić profil, przychody rosły wolno, a jak wreszcie zaczęło iść nieźle, to dla odmiany nadszedł krach internetowy w 2000 roku i cała branża wpadła w kryzys.
Na szczęście jakoś to przetrwaliśmy. Zainwestowane pieniądze zwróciły mi się wielokrotnie. Niecałe dwa lata temu sprzedaliśmy Adlex za 40 milionów dolarów.

Czy dziś polscy inżynierowie są jeszcze konkurencyjni w globalnej gospodarce? Azja, Europa Południowo-Wschodnia to regiony, gdzie informatyka można zatrudnić dużo taniej.

- Rzeczywiście, polskiemu specjaliście trzeba już płacić dwa razy więcej niż np. Hindusowi, choć wciąż dużo mniej niż Amerykaninowi. Ale amerykańscy inżynierowie często narzekają, że ciężko im się współpracuje z Hindusami, bo ci są mało kreatywni, trzeba im mówić, co mają robić. I nie przyznają się do błędów. "Jak dwóch hinduskich inżynierów pracuje, to trzeci powinien ich pilnować" - żartują Amerykanie. To wszystko sprawia, że Hindusi świetnie nadają się do pewnych rutynowych zadań, ale rzeczy wymagające inicjatywy lepiej zlecić np. Polakowi, nawet za większe pieniądze.

Gdy w 1997 roku sprzedaliśmy CrossCom informatycznej firmie Olicom z Danii, to nasz ośrodek inżynierski w Gdańsku wykupił Intel, czyli absolutna światowa ekstraklasa w high-tech. To też świadczy o tym, jak oceniano kwalifikacje Polaków.

Z przedsiębiorcy rozwijającego własne firmy zmienił się Pan w tzw. anioła biznesu, inwestora, który woli wykładać pieniądze na cudze projekty w zamian za udziały w spółkach.

- Zmęczyłem się trochę. Kiedyś biegałem maratony i półmaratony i wiem, że każdy następny bieg męczy tak samo, niezależnie od tego, ile ma się ich już na koncie. Z zakładaniem firm jest podobnie. Kiedyś miałem masę energii i pomysły, a nie miałem kapitału. Teraz jest trochę na odwrót i to chyba normalna kolej rzeczy.

Łatwo na świecie o inżynierów z dobrymi pomysłami, na których można zarobić fortunę?

- Bardzo trudno. Czasem dostaję koncepcje nie z tej ziemi. Jakieś trzy miesiące temu napisał do mnie pan, który wykrył "nowe prawo fizyki". Jego wynalazek ma rozwiązać problem energii dla ludzkości. Potrzebował tylko 500 tysięcy dolarów, aby zbudować prototyp, a później jeszcze 2 miliony dolarów na marketing.

Ale przede wszystkim inwestuje się nie tyle w pomysł na biznes, co w człowieka, który za tym pomysłem stoi. Lepiej postawić na słabszy pomysł i świetnego człowieka niż na odwrót.

W Polsce fundusze inwestycyjne gotowe są wkładać pieniądze prawie wyłącznie w spółki, które już działają, mają strukturę, kadry, przychody. A Pan chce inwestować w tzw. start-upy, firmy tworzone od zera, istniejące dopiero jako pomysł w głowie założyciela.

- W USA funduszami inwestycyjnymi często zarządzają ludzie z doświadczeniami podobnymi do moich. Bo w tej branży teoretyczna wiedza ze studiów ekonomicznych nie wystarczy, takie tematy trzeba czuć. A w funduszach w Polsce pracują głównie finansiści czy konsultanci. Oni świetnie znają się na finansach, na strategiach korporacyjnych, ale nigdy w życiu nie założyli firmy. Dlatego początkujących przedsiębiorców wolą omijać z daleka.

Tak przepada masa świetnych pomysłów, bo ich autorzy nie mają skąd wziąć pieniędzy na rozwój. To jest luka na rynku. Jak się ją umiejętnie zapełni - a ja oprócz pieniędzy i doświadczenia mam dobre kontakty w USA - można osiągnąć piękny zysk.

Wyjeżdżał Pan za ocean w momencie, gdy w Ameryce rozkręcała się rewolucja hipisowska. Nie wciągnęła Pana?

- Nigdy nie miałem na nią czasu. Musiałem wtedy walczyć, żeby utrzymać się na powierzchni. Rewolucję hipisowską i seksualną poznałem głównie z prasy. Może trochę szkoda.

Sukces, biznes, duże pieniądze. Zmieniło to Pana?

- Jako młody człowiek czułem, że od osób z pierwszych stron gazet, magazynów i ekranów TV dzieli mnie wielka przepaść, że oni są ulepieni z lepszej gliny, są szlachetniejsi lub nieomylni. Dzisiaj już nikt mi nie imponuje tym, jakie ma wykształcenie lub nazwisko, co mówi, co o nim piszą, z kim gra w golfa, ile ma pieniędzy lub sławnych przyjaciół. Wszystko to jest opakowaniem. Prawdziwą, wymierną oceną człowieka są jego czyny, osiągnięcia i wyniki - tego nauczył mnie własny biznes.

Miliony dolarów nie uderzają do głowy?

- Moja droga do tych milionów była wyboista, nic nie przyszło łatwo, oprócz sukcesów ponosiłem porażki. Paradoksalnie myślę, że sukces nauczył mnie skromności. Nie zmienił mojego stylu życia. Żyjemy z żoną i dwoma synami jak typowi ludzie z middle class, jesteśmy oszczędni, nie obwieszamy się złotem lub brylantami, a przed znajomymi raczej tuszujemy fakt, że mamy pieniądze.

Oprócz pieniędzy ma Pan za sobą lata harówki, nerwów, szarpania się. Nie żal Panu wyrzeczeń?

- No więc sam siebie często pytam, czy to poświęcenie i wysiłek opłaciły się. I zawsze odpowiadam sobie, że tak. Wiem, że gdybym nie poświęcił się pracy, miałbym więcej czasu dla rodziny, chodziłbym częściej z synami na ryby lub z żoną na spacery. Ale wiem też, że byłbym niespełnionym i nieszczęśliwym człowiekiem. I w sumie może zostałbym złym ojcem i mężem.


Seria sukcesów i porażek w biznesie dały mi spokój ducha. Poznałem swoje możliwości i słabe strony i muszę przyznać, że nawet siebie polubiłem. A to, jak kiedyś przeczytałem, jest konieczne, żeby lubić innych.